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Es posible llevar un proyecto sin recursos?


La respuesta es obvia: NO.

Aunque la respuesta es sencilla  y se da prácticamente sin realizar análisis y se pudiera llegar a pensar que la situación es un tanto descabellada, la realidad es muy diferente:  Es una situación bastante frecuente. Analicemos las posibles  causas que conllevan a esta situación y tratemos de concluir en algunas medidas que  se puedan tomar:

Primera situación.

Ud. pertenece a una organización funcional o matricial (débil o balanceada) donde los gerentes de los diferentes departamentos funcionales y posiblemente control del presupuesto del proyecto. Ellos tienen la autoridad sobre los recursos que se esperen que estén a medio tiempo en el proyecto. Aunque nadie ha definido si el medio tiempo se encuentra en base a jornadas laborales de 16 horas donde el tiempo del proyecto inicia a las 5:00 P.M.

Segunda Situación.

En este caso Ud. pertenece  a una organización que presta servicios con un enfoque matricial fuerte u orientado a proyectos y no cuenta con los recursos necesarios para realizar las tareas de su plan de trabajo generando niveles altos de insatisfacción en su cliente.  Todas las organizaciones buscan hacer más con la menor cantidad de recursos posibles por lo que en muchas situaciones ocurre que hay una competencia por la asignación de los recursos que pueden estar asignados a la finalización de proyectos pendientes de cierre o proyectos cuyo atraso tiene una repercusión, muchas veces económica que no hay forma de esperar.

Cualquiera de las dos situaciones para el proyecto el resultado es el mismo:  NO AVANCES.

Veamos algunas preguntas antes de ver que podemos hacer para resolver esta situación:

  1. Cuándo fue la última vez que hizo una reunión de avance del proyecto?
  2. Qué avance mostraba?
  3. Quién tiene las tareas pendientes?
  4. Quién es el jefe directo de los recursos con tareas pendientes?
  5. Sabe el jefe directo de los recursos con pendientes que ellos tienen pendientes?
  6. Sus reuniones de proyecto tienen actas firmadas?
  7. En las actas aparecen las tareas pendientes con sus responsables y fechas?
  8. En la reunión de avance se muestran las tareas realizadas, las atrasadas y las próximas a realizar?
  9. Se muestra, en la reunión de avance del proyecto las pendientes?
  10. Administra Ud. una matriz de riesgos?  Hay riesgos económicos por los atrasos? A quién le muestra la matriz de riegos?
  11. Cuáles de los stakeholders van a la reunión de avance?
  12. Qué pasa si se para el proyecto?  Si se cancela?
  13. Quién es el sponsor?
  14. Cuando fue la última vez que se comunicó con él?  Por escrito? Verbal?

La última pregunta es a quién además de UD. le interesa realmente terminar con este proyecto.  Tiene algún retorno para la organización?

Las situaciones de escasez de recursos para los proyectos son constantes y es muy probable que no se realicen contrataciones adicionales para suplir la necesidad por lo que los administradores del personal tendrán que evaluar el impacto y la urgencia para poder definir la prioridad para asignar los recursos. Algunas veces como administradores dedicados a un solo proyecto quisiéramos la asignación permanente de recursos sin embargo por las limitaciones del medio hay que emplear las destrezas de negociación (a lo interno de la organización y si es el caso con el cliente)  para asignar los recursos lo antes posible. Lo cierto es que cualquiera de las situaciones crea estrés en el proyecto.

Encuesta: Cuál es la causa principal del fracaso de los proyectos, según tu experiencia?


10 Situaciones en las que no quieres estar como PM


1. Tener que ir a la reunión de Kick Off, 5 minutos después de ser nombrado PM del proyecto

2. Estar en el proyecto sin recursos porque otro proyecto los necesita

3. Pedir un aplazo en un entregable después de haber comprometido durante 3 veces la fecha de entrega

4. Tener que llevar el proyecto que lleva un año de atraso y no tiene recursos, ni fondos

5. Negociar una extensión al proyecto con el Gerente Financiero que nunca quiso que tu empresa se ganará el proyecto.

6. Que no aparezcan las actas de los entregables el día del cierre del proyecto (cuando el cliente cambio tres veces a su gerente de proyecto)

7. Estar con una contraparte que quiera “documentar” el proyecto

8. Que el cliente saque las respuestas del RFP (donde todo se podía) el día del último entregable

9. El equipo del proyecto enfermo el día del GO Live

10. No tener tiempo para ir al médico a atender la ulcera

Me nombraron el PM ahora que hago


Si Ud. logró avanzar dentro de la piramide organizacional de  su organización para ubicarse dentro del privilegiado cargo de Administrador de Proyecto dejando en el camino a varios de sus compañeros de trabajo, que ahora no solo tienen halagos para Ud. estará entonces dentro de un pequeño porcentaje de personas que se preguntan y ahora que hago o dicho de otra forma para que acepte esto.

Bueno si Ud. es de las pocas personas que trabajan en una organización proyectizada (de aquellas que tienen oficina de proyecto con metodología y documentación estandarizada) entonces haga lo siguiente, antes de ponerse a descargar todos los documentos al directorio C:/PMP-SOYYO:

Pida el Project Chapter

Pida el Project Plan

Pida los contratos con Proveedores

Pida la Servilleta que seguro se perdera

Y lea y pregunte hasta estar claro de que se trata el proyecto.  Si algo no esta claro (como suele ocurrir) pregunte hasta encontrar la persona que hizo el documento.

Si ud. trabaja en una compañía de bienes y servicios de IT probablemente solo le entregaran una hoja impresa con la orden de compra del cliente donde hay una línea que dice Servicios de Implementación pero recuerde preguntar hasta encontrar las presentaciones (powerpoint) donde se esquematizó el proyecto con el cliente, como Ud. es un individuo con suerte que ha logrado llegar hasta el deseado puesto de PM seguro encontrará la versión penúltima que se le entregó al cliente (recuerde preguntar no hay limite a quién) si es necesario pregunte al cliente para verificar que ambos tienen la misma información.  Cuando tenga todo el material de referencia entonces si procesada a realizar una reunión de planeación (no se aventure todavía la de Kick off para eso faltaran varias semanas) con todos los participantes.  Al despejar sus dudas, podrá descargar todos los documentos a c:/Intentandolo.

Recuerde como mínimo tenga los formatos estandarizados para:

– Actas de reunión

– Reuniones de avance

– Actas de Aceptación de Entregable

– Reportes de horas (si los consultores deben reportar estas por efectos de facturación o reconocimiento)

Kick off

Reuniones de avance (a los stakeholders)

Solicitud de cambio

Listado de entregables

-Cronograma

-Cuadro de Costos del Proyecto –

-Matriz de Recursos del proyecto

-Roles y responsabilidades §Comité ejecutivo

Comité de Cambios

-Matriz de reuniones y comunicación

-Lista de asistencia

-Matriz de riesgos

Recuerde asegurarse de tener un Plan de Administración de Proyecto que incluya:

§Alcance

§Tiempo

§Costos

§Calidad

§Recursos humanos

§Comunicaciones

§Riesgos

§Adquisiciones

Aterrizando la definición del proyecto


Las organizaciones que han empezado a adoptar Metodologías para la Administración de Proyectos se enfrentan ahora al problema de lograr una definición clara de los proyectos por parte de las áreas de usuarios ya  que a medida que los usuarios tienen que salir del esquema mental que les permite resolver con eficiencia los problemas que encuentran en las actividades diarias se ven forzados a implementar una nueva forma de pensamiento que les permita cambiar del enfoque de soporte a las operaciones a diseñar y es que las personas se van acostumbrando a practicar una forma de pensamiento que les permite cumplir con las tareas asociadas a su trabajo diario.  Un gerente de un área funcional estará más dispuesto a conversar, en forma fluída, sobre los problemas que tiene que resolver durante el día que en definir los Indicadores de Gestión que se deben implementar en el nuevo Balanced Scoredcard.

Entonces que herramientas pueden usar los Administradores de Proyectos para ayudar a sus colegas a encontrar la forma de “aterrizar las definiciones de los proyectos”?

Es recomendable que antes de empezar a tratar de obtener información hagamos el ejercicio de dar información, dar información para que la persona sienta que se encuentra en contexto y pueda cambiar sus esquemas de “debo solucionar” a “debo diseñar”.   Volvamos al ejemplo de los indicadores de gestión.   Puede aportar más al proceso una persona que entienda que es una solución de Balanced Scorecard, que objetivos han logrado otras empresas que han implementado dicha solución y que indicadores miden, que una persona que no se ubica dentro del contexto.  Una persona fuera de contexto pensará en que reportes necesita para solucionar los problemas del día a día y en lugar de un indicador pedirá un reporte de 400 páginas.

La técnica W5 H.

Una vez que las personas han adquirido información que les permite ubicarse en contexto se puede utilizar un esquema de preguntas para obtener información que permita definir el proyecto a detalle:    What, where, when, why, who and how much

Cada vez que establezca un objetivo específico recuerde que este debe ser SMART:

S = Specific
M = Measurable
A = Attainable
R = Realistic
T = Timely

De esta forma ud. logrará definir sus proyectos con un objetivo general y varios objetivos específicos que deben ser medibles, alcanzables, realisticos y que se puedan cumplir dentro de un tiempo.  Cada objetivo específico debe poder responder las preguntas:  Qué, Dónde, Porqué, Quién, Cuando y Cuánto?  (what, where, why, who, when and How)

Definiendo los objetivos de un proyecto


En la publicación “Aterrizando la definición de los proyectos” hablamos de emplear como herramienta la técnica de W5H que consiste en utilizar una serie de preguntas para lograr que los usuarios, no acostumbrados a participar, en proyectos de su importante contribución en la etapa de definición.   En esa publicación tomamos algunos supuestos:

1. Las personas están acostumbradas a resolver los problemas del día y día

2. Las personas invierten la mayor parte de su tiempo en la toma de decisiones para soportar la operación y no para pensar en forma estrategica.

3. Las personas necesitan de información que les permita tener un entendimiento de que se pretende hacer o que han hecho otros para lograr objetivos similares.

En esta publicación hablaremos sobre como abordar la sesión de preguntas. Comenzaremos tomando la pregunta  “Por qué” y lo trabajaremos con un ejemplo.

Durante una reunión del comite del Comite de Tecnología de Vendex, empresa propietaria de una cadena de tiendas a nivel nacional,  se establece que debe “implementarse un sistema de Inteligencia de Negocios para análisis de ventas” para resolver los problemas de información que tiene el departamento.

A la pregunta “por qué”, obtenemos como primera respuesta

– Por que necesitamos tener más acceso a la información y el sistema actual no nos da todos los reportes que queremos

Por qué necesitan más reportes?

– Por que los reportes actuales no muestran la rotación de productos de las tiendas

Por qué necesitamos la rotación de productos dentro de los reportes

– Por que con la rotación de productos podemos saber que productos son “clavos”, cuales tienen mayor demanda y cuales estan agotados.

– Por qué requieren conocer cuales productos estan agotados?

Por que cada cliente realiza compras promedio de $25.00 y al día nos visitan 10,000 clientes, si tenemos un 10% de abandonos de clientes por productos agotados entonces dejamos de facturar $25.00 x 1,000 = $25,000 al día.

Cuando quieren poder hacer este análisis?

Lo antes posible pero tres personas del departamento están por salir de vacaciones. Lo cierto es que nos gustaría comenzar el próximo año fiscal con esta herramienta.

Entonces el objetivo principal del proyecto sería:  Tener una herramienta que permita reducir a cero los productos agotados en un termino de seis meses? 

Es probable que no se tengan las respuestas para todas las preguntas en una reunión y tengan que realizarce varias reuniones para lograr definir los objetivos del proyecto sin embargo lo importante es que desarrollar la practica de hacer las preguntas hasta llegar a conocer el objetivo real que se persigue.

Luego del Qué y del Por qué se van aplicando otras preguntas: Cúando, Dónde, Quién, Cuanto.

Es importante recordar que entre mayor información proporcionemos a las usuarios para que conozcan que se pueden lograr (revizar historias de éxitos, best practices, etc.) más claros estarán ellos para aplicar esas ideas dentro de sus responsabilidades.  Recuerdo siempre el caso de un stakeholder (interesado) en un proyecto que decia, si a mi me hubiesen enseñado que hacía el sistema nunca hubiese firmado el “blu pin” (haciendo referencia a los planes empresariales que definen el alcance de implementación de un módulo de un ERP) y es que entre más información se cuente mejores decisiones se pueden tomar.

Reuniones de seguimiento. Llevando la soga corta


La mejor forma de conocer la salud de un proyecto es realizar reuniones de seguimiento períodicas con el grupo de trabajo del proyecto, con el gerente de proyecto de la empresa contrante y con los interesados (stakeholders).
No hacer estas reuniones es negarse a entender que solo es cuestion de tiempo para que el proyecto consuma todos sus recursos sin lograr el avance en tiempo o valor ganado.